Petit Déjeuner de l’OSI le : Agilité et Qualité de Vie au Travail
Le Jeudi 30 Novembre 2017

Les entreprises font évoluer leurs organisations et leurs méthodes de travail pour mieux répondre aux exigences de leurs clients, favoriser l’innovation, accélérer le développement des projets. Ces nouvelles formes de travail plus collaboratives, font davatange appel à l’initiative des personnes, à leur responsabilisation, et, par conséquent, renforcent l’engagement professionnel des salariés.

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A travers elle, l’enchaînement de projets agiles très denses, les relations plus étroites entre prestataires et salariés internes, l’introduction d’espaces de travail dynamiques et l’utilisation de tiers lieux pour travailler à distance, font surgir de nouveaux enjeux de santé et de qualité de vie au travail.

 


Agilité et Qualité de vie au travail

 

Pour répondre aux exigences de leurs clients, favoriser l’innovation, faire face aux enjeux de compétitivité, mais aussi pour mieux tenir compte de l’aspiration des salariés à plus d’autonomie et favoriser leur engagement professionnel, les entreprises font évoluer leurs organisations.

De nouvelles formes et méthodes de travail apparaissent à différents endroits : 

  • en interne au sein des entreprises, avec les méthodes agiles, les organisations projets, dans des espaces dédiés et à travers le télétravail ;
  • aux frontières de l’entreprise, avec les fournisseurs et sous-traitants, qui interviennent par le biais de salariés prestataires ou comme travailleurs indépendants ;
  • et à l’extérieur, en contribuant au développement de tiers lieux (co-working, espaces d’innovation) et de plateformes collaboratives.

Les outils numériques, qui offrent des possibilités nouvelles d’interactions à distance favorisent le développement de ces nouvelles formes de travail. Mais la volonté de mieux satisfaire le client, de répondre plus vite et avec plus de pertinence à ses souhaits et exigences, est malgré tout le moteur principal de transformation. 

L’environnement du travail est amené à évoluer fortement, à travers les horaires, l’aménagement des espaces, le télétravail à domicile ou dans des tiers lieux. La constitution temporaire d’équipes de travail dédiées à des projets ajustés en temps réel transforme les modes de management et les relations interpersonnelles. Les organisations de travail et les modes de gouvernance sont bousculés par la nécessité de prendre en compte de nouvelles méthodes de travail et des temporalités différentes. 

Parallèlement, la recherche de productivité et de réactivité transforment l’ensemble des chaînes de valeur et les relations avec les sous-traitants et les fournisseurs évoluent aussi profondément en même temps qu’elles deviennent plus fréquentes et diverses. Sans être formellement intégrés dans les effectifs de leurs clients, de nombreux prestataires sont hébergés par l’entreprise pour laquelle ils travaillent. La nécessité d’évoluer de relations purement commerciales à davantage de partenariat se fait de plus en plus pressante. 

Enfin, de nombreuses entreprises ont créé ou soutiennent l’installation d’espaces de travail ouverts à des start-up ou à des travailleurs indépendants, souvent dénommés espaces de co-working ou fab-lab, afin de mettre certaines de leurs équipes en contact avec des start-up ou dans des configurations accélérant la réalisation de projets, avec la volonté de favoriser innovation et créativité. 

Ces nouvelles formes de travail sont souvent abordées sous l’angle du collaboratif, avec l’idée de faire appel à l’autonomie des acteurs et de favoriser leur responsabilisation. Mais elles ont aussi des impacts différenciés sur la santé et la qualité de vie au travail des personnes, selon leurs fonctions, ainsi que sur les collectifs de travail. 

A partir de l’observation de plusieurs expériences et d’une vingtaine d’entretiens, le groupe de travail Santé de l’OSI livre ses premières constatations. Cette note souligne les interrogations et les principaux enjeux qui apparaissent avec le développement de ces nouvelles formes de travail et la mise en place progressive d’une nouvelle culture.

 Le constat global est que les moteurs de l’évolution restent bien la recherche de productivité (à travers la volonté de réduire les délais et les coûts) et la volonté de répondre aux exigences des clients. Le risque est que les femmes et les hommes suivent ensuite, du moins les plus aptes, les plus motivés. Penser le développement de ces nouvelles formes de travail exige donc de porter le souci d’accompagner l’humain. Pour des raisons éthiques, mais aussi parce qu’il n’y pas d’un côté le bien-être au travail et de l’autre l’innovation, l’efficacité et la performance : les deux sont liés et le travail humain est la principale ressource pour se transformer. Tout cela n’est toutefois pas spontané. 

Plus précisément, trois points principaux ressortent :

  • accompagner les personnes, tant vis-à-vis de leur charge de travail que de leurs compétences ;
  • accompagner l’humain, c’est aussi se soucier et réguler les nouveaux collectifs de travail qui se mettent en place. De ce point de vue, les processus de coopération ne sont pas spontanés dès lors que l’organisation se virtualise ;
  • travailler sur les organisations de travail et la gouvernance 

L’accompagnement des personnes 

Les méthodes dites agiles mettent en jeu des équipes de travail temporaires, constituées avec des personnes aux compétences complémentaires et appartenant à des directions différentes de l’entreprises. Elles permettent d’accélérer la réalisation de projets et surtout de les adapter en temps réel, pour mieux satisfaire le client et répondre à ses besoins. La constitution de ces équipes pluridisciplinaires se fait sur des temporalités courtes (quelques semaines à quelques mois). 

Cette façon de travailler est motivante et génère davantage d’implication personnelle, les collaborateurs sont toujours ensemble, c’est un rythme de travail très intense. Il y a donc des risques d’épuisement plus importants en mode agile, à cause de ce rythme. Il est donc essentiel de ménager des temps de pause entre les missions et entre les deux phases d’un projet par exemple. 

Cela n’est pas évident car il y a une dissociation managériale, entre le management des activités liées à la réalisation du projet (qui met la pression sur les membres de l’équipe agile) et le management hiérarchique des personnes impliquées, qui reste à distance et peut se retrouver déstabilisé. 

Il apparaît aussi que les relations qu’entretiennent les équipes en mode agile avec le reste des collaborateurs de l’entreprise, qui ne sont pas « pris » dans le rythme du projet, constituent des freins et sont parfois sources de mal-être dans un contexte global. 

Enfin, le développement des métiers/méthodes agiles se fait sur la base de logiques classiques (en termes d’indicateurs de résultats et de performance à court terme) sans une évolution suffisante du management. Par exemple, pour conserver les métiers et les compétences métiers correspondantes, il est essentiel de réfléchir à la manière de capitaliser les expériences afin que les collaborateurs montent en compétences. Il est aussi nécessaire d’intégrer dans le temps de détachement des collaborateurs des temps de repos à la fin d’une mission projet.

La priorisation des tâches, la régulation de la charge de travail globale des salariés/prestataires dans la durée, la capitalisation des compétences sont rarement des sujets structurés. Traiter l’ensemble de ces question suppose de penser de nouvelles organisations et de renforcer les compétences de l’ensemble des managers, notamment en leur permettant de prendre du recul, de partager leurs expériences, de réfléchir à plusieurs sur les défis qui se posent à eux et sur les solutions qu’ils élaborent progressivement.

Accompagner les nouveaux collectifs de travail

 Les premiers éléments tirés des entretiens conduits avec des animateurs d’espaces de co-working montrent que la collaboration n’est pas spontanée entre les utilisateurs de ces nouveaux lieux. Ils nécessitent la présence d’un animateur qui organise la communication entre les résidents et qui assure un encadrement et un soutien, même si l’espace est fait pour être collaboratif.

 En fait, le développement d’une culture collaborative dépend des raisons qui amènent les utilisateurs dans l’espace de co-working. L’animateur est d’autant plus essentiel si les utilisateurs du lieu ont des intérêts et des objectifs différents. Certains viennent trouver là un soutien ponctuel pour retrouver une activité ou un emploi, d’autres viennent dans une logique de pluriactivité, uniquement pour assouvir une passion. Les premiers ont davantage tendance à consommer le lieu, les seconds à l’habiter. 

En fait, un collectif n’existe que par la régulation, en cherchant à aller vers le meilleur de chacun et en tentant de limiter le pire du collectif, qui peut générer de l’exclusion et de la compétition.

Des questions analogues aux espaces de co-working se posent dans les équipes projet et dans les nombreux espaces dynamiques qui se développent dans les grandes entreprises. Là où la mise en place de ses espaces s’accompagne de temps et de lieux d’échange entre leurs occupants pour créer du sens et définir des codes communs, le bien-être au travail et l’engagement professionnel des salariés est plus fort. La disparition des cloisons rend peut-être encore plus cruciale l’organisation de lieux et de temps pour assurer la cohésion des collectifs. 

De la même façon, le développement du télétravail est encore relativement mesuré par rapport à l’attente qu’en ont les salariés mais il pose la question du lien à l’entreprise et au collectif de travail : comment discute-t-on du travail et de son organisation au sein de l’équipe ? Qu’est-ce que la distance modifie dans cette organisation ? Et les jours où l’on se déplace pour venir dans l’entreprise, qu’est ce qui est essentiel par rapport à ceux où l’on travaille chez soi ? Ces questions vont se poser de manière croissante car les nouveaux outils numériques mis sur le marché vont en accroître la possibilité et l’appétence des salariés. 

La mise en place du télétravail induit de nouvelles exigences en termes d’organisation et d’espace de travail, les jours travaillés au bureau doivent permettre plus d’interaction, de travail collectif, ce qui suppose des espaces adaptés à la coopération. 

La cohésion des collectifs de travail se pose aussi vis-à-vis des prestataires extérieurs. Notamment par ceux, de plus en plus nombreux qui sont hébergés sur site par les entreprises pour lesquelles ils travaillent.

 Dans des espaces conçus pour innover où les salariés de l’entreprise cohabitent avec les prestataires, différentes situations peuvent exister. Dans certains cas, les prestataires sont traités comme les salariés et ont le même niveau d’information. Dans d’autres, l’argument de la confidentialité ou de la sécurité industrielle conduit à bloquer la circulation de l’information. Des processus de type achats freinent aussi à cause de procédures et de circuits de décision. 

En matière de droits, beaucoup ne bénéficient pas des mêmes droits et dispositifs que les salariés dits organiques. Telle catégorie de prestataire n’a pas accès à la cantine le midi, à la salle de sport, à la conciergerie. Cet état de fait n’est pas sans conséquence sur leur qualité de vie au travail mais aussi sur la qualité de la collaboration qui peut ou non s’établir entre les prestataires et les salariés de l’entreprise, même si la collaboration est mise en avant.

De ce point de vue, la perception d’un traitement équitable est de plus en plus importante. Plus l’environnement est transparent, plus les privilèges sont insupportables.

En fait, l’examen des intangibles du travail permet de réguler la qualité de vie au travail, quelle que soit la situation et le statut des personnes. La prévention des accidents n’est pas la même selon les statuts : comment travaille-t-on ensemble pour être bien au travail et efficaces ? Les

sous-traitants ne peuvent pas forcément le faire tous seuls. Cette interrogation concerne aussi les grandes entreprises et leurs organisations en mode projets entre directions différentes.

Travailler sur les organisations et les modes de gouvernance 

Globalement, sur les dernières décennies, les entreprises ont développé le management des personnes (développement personnel), puis le management des activités avec les nouvelles organisations. Il est urgent qu’elles développent de nouveaux modes de gouvernance des organisations. 

Les situations de travail collaboratif génèrent en soi des problèmes d’ajustement qui apparaissent spontanément lorsque les anciennes organisations du travail ne sont plus opérantes : la mise en place d’espaces dynamiques qui ont vocation d’accueillir des équipes appartenant à différentes directions et hiérarchies fait disparaître les régulation dont étaient responsables chaque manager vis-à-vis de son équipe ; l’accueil de prestataires extérieurs… 

De nouvelles approches organisationnelles et des modes de gouvernance différents émergent pour réguler et transformer les organisations de travail. Par exemple, la gouvernance adaptative ne vise plus à différentier les personnes selon leur statut ou leur niveau hiérarchique, mais elle s’attaque à résoudre les tensions qui apparaissent dans les situations de changement, les problèmes concrets qui se posent, en cherchant à développer le souci de l’organisation chez l’ensemble des acteurs concernés. 

La très forte émergence actuelle des animateurs, des facilitateurs, des « Chief Happiness Officer », quelles que soient les étiquettes est le signe d’un besoin très important posé par les nouvelles organisations et formes de travail collaboratives. Ces personnes peuvent masquer un manque de réflexion organisationnelle et peuvent se retrouver seules et en difficulté. Il est urgent de réfléchir à leur rôle et de mener parallèlement des actions de mobilisation de l’ensemble des managers. 

Il est ainsi possible d’intégrer dans les organisations qui se mettent en place la nécessité d’organiser des réunions régulières d’échanges pour traiter les problèmes et retirer les cailloux des chaussures.

 


 

Pour répondre aux exigences de leurs clients, favoriser l’innovation, faire face aux enjeux de compétitivité, mais aussi pour mieux tenir compte de l’aspiration des salariés à plus d’autonomie et d’initiatives les entreprises sont obligées de faire évoluer leur organisation de travail  en favorisant la flexibilité:

  • en interne avec les méthodes agiles et les organisations projets,
  • à ses frontières avec les fournisseurs et sous-traitants,
  • et à l’extérieur, en contribuant au développement de tiers lieux (co-working, espaces d’innovation) et de plateformes digitales.

L’organisation du travail, les horaires, l’aménagement des espaces, la nécessité de prendre en compte des temporalités différentes, le télétravail et la polyvalence autant de changements qui se développent et transforment les modes de management et les relations interpersonnelles.

Ces nouvelles formes de travail sont souvent abordées sous l’angle du travail collaboratif, avec l’idée de faire appel à l’autonomie des acteurs et de favoriser leur responsabilisation.

Elles ont aussi des impacts différenciés sur la santé et la qualité de vie au travail, selon les personnes et leurs fonctions.

Cette thématique pose de nombreuses questions aux entreprises :

  • Comment gérer ce besoin de flexibilité avec le besoin de sécurité qu’expriment les salariés ?
  • Quelles nouvelles sécurités imaginer pour concilier la nécessité d’adaptation permanente des entreprises avec  les attentes du corps social ?
  • Quel type de dialogue inventer entre les acteurs pour permettre une régulation sociale   qui articule efficacité économique et progrès social ?